股权没有定位,就像炸药包没有导火索

股权的价值在于对公司未来发展的预期,公司的发展定位战略是实施股权激励的根本,有什么样的战略定位,就应该有与之匹配的股权激励方案。因此,在企业发展的不同阶段,股权激励的方向和重点是不同的,以下就是股权激励在企业发展不同阶段的经典案例解读。
品牌定位期
重在内部股权激励
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企业的成长初期是建立品牌的的关键时刻,品牌的定位决定了事业的成败,企业在做市场深度和品牌影响力时,需要有强大的团队做支撑,此时股权定位价值放在企业内部的股权激励上,充分发挥团队核心骨干的潜力。

我们一起来看看宁波方太集团的股权激励成功案例:

宁波方太集作为高端厨电领导者, 方太自1996年创立以来即专注于成套化、嵌入式高端厨电领域。为激发全体员工为实现方太使命、愿景而共同奋斗,吸引和保留人才,提高员工的归属感和凝聚力,确立有方太特色的员工中长期激励机制,由于坚持不上市,方太从2008年起就一直在摸索适合非上市公司的员工中长期激励机制,整整两年后,终于形成了以身股制为核心的全员激励体系,身股制于2010年5月正式施行,员工在次年就可分享公司上年度净利润总额约5%比例的分红。方太集团总裁茅忠群指出,身股制是方太的全员短中长期综合激励方案,或者说是一个员工共享企业经营成果的方案。身股与奖金等其他激励方式有很大区别,一是更加正式,更有制度保障,最重要的是员工的心理感受是不一样的。职业经理人最大的心态问题就是——“我只是一个打工的”,无论对他本人还是公司都是不利的,茅忠群希望他 们是以事业经理人的心态,从高层来说应该是伙伴和合伙人的心态在方太工作。年薪再高,心理状态也很难改变,身股制则会转变他们的这种心态,毕竟它是完全独立于年薪的。
施行身股制后最突出的变化在于员工的思维方式。由于公司施行的是预算制,推行身股制后,员工就会想,多用多花会影响公司利润,自己年底分红就会减少,就会更好地去控制不必要的开支。一种“股东”的感觉慢慢衍生并 逐渐浓烈起来。加上个人绩效和身股分红也有关系,员工工作会更加努力。
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品牌定位期重在对市场深根细作,树立牢固的品牌认知,此时企业内部强化团队建设,产品建设,信用建设,股权激励无疑在这个阶段起到非常关键的作用。

如果在品牌阶段盲目使用股权并购或投融资,很容易丧失薄弱的品牌信用,因为没有过硬的团队作支撑,管理势必会薄弱,盲目扩张势必骄兵必败。现在很多互联网创业公司,引入了巨额的投资后,信心膨胀然后盲目扩张,来之也快去之也快!例如一号店,现在创始人早就被清理出局了。

品牌扩张期
股权投资和股权并购
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企业发展到产业布局阶段,当品牌在市场得到高度认可时,优化产业链就成为突破企业发展的关键,譬如对于上游供应商管控需要加强,对于下游渠道商同样需要加强,此时最好的方法不是简单地用强力的标准去管控,而是通过股权投资或者股权并购以及经销商股权激励等方法来强化产业结构,形成一个以利益共同体为导向的产业集团。

我们一起来看看上海中技桩业的股权激励案例:

上海中技桩业股份有限公司成立于2005年11月,是目前国内规模最大的生产、销售离心方桩的企业,截至2011年5月,其注册资本已达28000万元。方桩行业利润极低,每立方米利润不足1元利润,技术含量低,员工素质低,行业属于建筑行业里的一个细分领域,中技桩业在行业内不知名,然而中技桩业却有自己的核心技术——离心方桩,借此定位打开了一个市场缺口。抓住行业普遍技术含量低,围绕自己的核心技术,深化产品价值,重点激励市场人员,通过行业内融资和兼并整合,迅速抢占市场份额。
2007年,上海经邦咨询为中技桩业量身定制了股权激励方案,并落地实施,经邦在协助中技桩业做好股权激励的同时,帮其找到战略投资方,兼并收购行业内不景气的生产商,通过股权激励机制激发市场人员的潜能,快速抢占市场份额。从07年到12年企业迅速发展,规模不断扩大,在全国拥有27家分公司。

中技桩业2009年产量680.6万米 ,根据中国混凝土与水泥制品协会的统计数据,在预制混凝土桩行业内排名第六。2010年,公司年产量 1,323.79 万米,在预制混凝土桩行业内排名第三。作为行业内重要的预制混凝土桩生产企业,随着中技桩业产品知名度的不断提高及产能的扩大 ,预计未来公司产品的市场占有率将进一步提升。2007年到2011年,中技桩业营业收入复合增长率为92%,2011年度主营业务收入为2007年度的26倍,净利润为2007年的22倍。
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品牌扩张期重在强化产业链的稳定性,因此股权布局、股权并购重组、股权投融资成为了这个阶段的关键。

如果在扩张期还只是一味的做激励,不仅激励效果不明显(常常瓶颈打不开,再激励也没用),反而失去了股权作为稀缺品的价值感,更丧失了趁势而上突破企业发展瓶颈的机会。例如北京有个大型肉联企业,几十年的企业只在北京本地有所发展,多少年业绩都没有什么增长,然而双汇却在瘦肉精事件后,迅速恢复,还收购了美国最大的肉联企业。

品牌成熟期
搭建股权投资平衡体系
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随企业着单线产业链的不断强化后,我们会发现,这个行业如果受为大环境的改变而有可能不景气,那么企业很容易进入冰冻期,为了降低这样的风险,大型集团化企业都会选择多元化发展,把鸡蛋不放在同一个篮子,而此时由于专业领域跨度较大,有可能不擅长,因此需要专业的人做专业的事。

此时,企业扮演的角色应该是股权投资商,收购或者入股,随着股权投资的平衡体系搭建完成,此时的企业传承就不会随着一个人的成败而崩盘,而成为一个私有与公有血脉相融的共同体。

我们一起来看看国内成功的企业“万达集团”的案例:
万达的多元化发展之路

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品牌成熟期,企业品牌力度趋于稳定,产业链也趋于稳定,此时“多元化平衡产业关系”成为企业持续发展的保障,此时股权投融资和股权治理成为了这个时期的关键。

这个阶段要的是步步为营,稳扎稳打,就像是曾国藩的“结硬寨,打呆仗”,企业越大,因此无论是竞争对手,还是外部资本都对你虎视眈眈,不仅如此内部官僚体系也会随之滋生,诸侯坐分江山同样是暗流涌动,安全风险随之陡增,因此股权治理成为重中之重,绝不要像真功夫的蔡达标、蒙牛的牛根生,国美的黄光裕等,到了问题爆发时采取挽救措施,却为时已晚。

股权没有定位,就像炸药包没有导火索,因为你不知道怎么引爆,也不知道什么时间能够引爆。企业的战略定位就是炸弹的导火索,只有在正确的时间和正确的地方引爆,方能达到预期的激励效果,否则只会伤人伤己。